Saiba como planejar e gerenciar essa relação
dentro da empresa
Fundada geralmente pelo patriarca, com
objetivo maior de suprir a necessidade financeira, a empresa de perfil familiar
representa mais de 90% dos negócios no Brasil. Apresenta como característica
principal a propriedade e gestão nas mãos de dois ou mais membros da mesma
família, não descartando a participação também em atividades operacionais.
A presença de parentes muitas vezes é tida
como estratégia para redução de custos e ao mesmo tempo obtenção de funcionário
comprometido. O fundador entende, neste caso, que o familiar não vai exigir o
rigor da lei no que se refere a salários e limites de horários, e dedicará o
máximo esforço para que a família prospere por meio do empreendimento.
Pensamento que não é totalmente equivocado, mas que, em muitos casos, é o
início de conflitos devido a incompatibilidade de interesses. Ao optar por este
caminho no início do negócio, algumas ações precisarão ser aplicadas, evitando
atritos e prejuízos na família e no negócio.
Gestão: por onde começar?
O planejamento não é dispensado nos casos de
empresas familiares. Muito pelo contrário. Além do bom andamento gerencial,
possivelmente antecipado pelo plano de negócio, recomenda-se que seja colocada
em prática a correta definição da atuação de cada funcionário, inclusive os
pertencentes à família que gerencia o negócio. A elaboração e aplicação de um
organograma vai fazer a diferença nestes empreendimentos.
Esta definição é complementada por uma
precisa e imparcial avaliação de desempenho, que vai mensurar periodicamente as
entregas individuais, monitorando e corrigindo posturas abaixo do esperado para
o bom andamento da empresa. Considerando a dificuldade em expressar
insatisfação com um membro da família, criar padrões de performances, regras e
manual de conduta pode ser uma boa saída para que todos sejam “enquadrados” e
gerem resultados. Fica claro, a partir daí, que o empreendimento deve
estar acima de questões familiares, e quem não se encaixar no perfil não deve
fazer parte do negócio.
Encaixando as peças
O sucesso do negócio é definido pelas pessoas
que fazem parte dele. Por isso, as etapas de recrutamento e seleção são
cruciais, e muitas vezes menosprezadas pelos contratantes. Em uma empresa
familiar o desafio aumenta pois na maioria das vezes não há um processo de
escolha, tampouco alocação conforme perfil e competência. Este deslize, comum
em negócios desta natureza, repercute no desempenho organizacional e nos
relacionamentos interpessoais.
Para evitá-lo, é recomendável que o convite e
contratação de um parente seja feito seguindo os critérios de cada função. Após
a etapa de preenchimento do cargo, este funcionário deve ser acompanhado, com
provável necessidade de capacitação e monitoramento posterior.
Fique atento: se o familiar não tiver o
perfil que a empresa precisa, provavelmente haverá conflitos e frustrações das
duas partes mais na frente.
Sucessão
O momento da sucessão é complexo e as vezes
até traumático. O primeiro passo a ser dado é a identificação do real interesse
dos sucessores em tocar o negócio. Em caso negativo, e na impossibilidade de
continuidade ou falta de interesse do fundador, uma das saídas é vender o
empreendimento, o que certamente tem um peso emocional grande.
A insistência com familiares que não se
identificam tende a levar o negócio ao fracasso no curto prazo. Traduzindo em
números essa realidade, mais de 70% das empresas não resistem à segunda
geração.
Em caso de interessados dentro da família –
geralmente os filhos – a estratégia de continuidade deve ser definida.
Sugere-se a elaboração de um plano de sucessão, com preparo prévio dos
interessados nos aspectos técnicos e gerenciais.
Quatro são os cenários mais comuns para
continuidade da família a frente do empreendimento:
O Sucessor assume dando continuidade a
estratégia do negócio: é mantida a estrutura e modelo de gestão, cabendo
ao sucessor dar continuidade a empresa. Esta opção é muito comum em negócios
bem sucedidos.
O sucessor passa a ter o controle, e
implementa melhorias ou uma nova estratégia para o mercado: há mudança
imediata no modelo de gestão e na estratégia de atuação. Cenário provável em
situações desfavoráveis, que demandam alteração no modelo por uma questão de
sobrevivência.
Mais de um sucessor assume, e estes fazem
parte do negócio como gestores: Os sucessores assumem em grupo, estando
aptos (espera-se!) para gerirem com eficiência e efetividade. A hierarquia precisa
estar alinhada entre todos, com clara definição dos direitos e deveres. O
desempenho de cada um precisa estar a altura da empresa, sob pena de
substituição e retirada da gestão.
Mais de um sucessor assume, mas os envolvidos
não fazem parte da gestão: em alguns casos os sucessores não se sentem
aptos ou não apresentam interesse em atuar diretamente na gestão, entretanto
desejam manter o negócio na família. Em situações como esta, o grupo pode
contratar gestores especializados, que conduzirão o negócio respeitando valores
e diretrizes estratégicas estabelecidos pelos proprietários. Sugere-se para
este contexto a criação de um conselho, de caráter consultivo, do qual os
membros da família farão parte.
Para qualquer uma das alternativas o fundador
e ex-dirigente deve aceitar “passar o bastão” e não mais interferir no negócio,
dando liberdade para que novas ideias e decisões sejam colocadas em prática. Os
sucessores precisam ser (ou estar) preparados, sendo sugerida a obtenção de
conhecimentos através de capacitações e consultoria. As regras de atuação de
cada um precisam estar claras, assim como a remuneração individual e
autoridade.
Para todos os casos sugere-se ainda a criação
de um conselho, do qual o criador do negócio pode fazer parte junto com os demais
sucessores (estando a frente ou não da empresa). Caberá ao conselho acompanhar
as decisões estratégicas, com poder de intervir em casos extremos, mas
preponderantemente com função consultiva. A inclusão de pessoas externas também
contribui para maior neutralidade do grupo.
Reflexões e desafios
Grandes são os desafios para uma empresa
familiar. O principal talvez seja a aceitação (ou não!) do membro, em fazer
parte do negócio com comprometimento e lealdade. O alto índice de mortalidade
na mudança de geração pode ser um reflexo de escolha equivocada.
O empresário deve refletir ainda sobre a
responsabilidade por colocar em risco uma boa convivência familiar. A separação
entre negócio e família nem sempre ocorre naturalmente, mesmo sendo fortemente
recomendada.
Para contornar conflitos e mesmo ajudar na
decisão de repassar o negócio a um familiar, a opinião de alguém de fora da
situação é recomendada, neutralizando e minimizando emoções transmitidas de
geração para geração.
Fonte: Sebrae Pernambuco
Por Vitor Abreu, analista do Sebrae em
Pernambuco